Источник фото: Издательский дом Коммерсантъ. Цитирование, копирование и распространение данного материала и/или его фрагментов возможно только при размещении активной ссылки на данную публикацию.
16 и 17 мая 2023 года в Санкт-Петербурге пройдет юбилейный, 30–й Российский фармацевтический форум имени Н. А. Семашко. Ежегодная встреча по традиции объединит руководителей ведущих международных и российских фармацевтических компаний, представителей регуляторных органов, профессиональных ассоциаций, научных организаций и пациентских сообществ.
Одна из сессий деловой программы будет посвящена актуальным HR–стратегиям. Какие ключевые тренды сейчас задают движение на рынке труда? Как эффективно выстроить работу с персоналом в период неопределенности? И какие компетенции для сотрудников фармбизнеса выходят на первый план? Эксклюзивно для Trinity Events Group рассказала партнер Kontakt InterSearch Russia Юлия Забазарных.
– Юлия, по вашим наблюдениям, как за последний год трансформировалась работа HR служб фармкомпаний? Какие тренды вы видите?
Сразу могу сказать, что фармотрасль в принципе не сильно выбивается из каких-то общих трендов развития HR. Первое, о чем стоит сказать, – это конечно же импортозамещение, потому что, очевидно, у нас в России осложнился доступ к технологиям, сырью, оборудованию, материалам, а это то, что критически важно для развития фармы. Поэтому приходится максимально переходить на поставки от новых поставщиков из «дружественных стран», и все же максимально разрабатывать и производить все внутри страны.
Отсюда и второй тренд – инвестиции в собственные разработки, R&D, который мы видим практически во всех отраслях: и в машиностроении, и в фарме, и в пищевой промышленности, и в химии. Важный нюанс состоит в том, что за счет этого на рынке сохраняется дефицит персонала. Несмотря на то, что ряд моих клиентов ожидали, что на рынок вот–вот выйдет большое количество высококлассных кандидатов, в реальности этого не случилось. Хотя многие иностранные компании анонсировали уход из России, либо сокращение операций, фактически их активы продолжают работать. Европейские и американские бизнесы либо переходят под управление российских менеджерских команд и российских акционеров, либо продолжают управляться все равно из зарубежных штаб-квартир. То есть, тех, кто полностью реально закрыл бы бизнес и ушел с рынка, мы пока не видим.
Тем временем, сами российские компании продолжают активно привлекать людей. И за счет этого продолжают расти доходы, особенно у ключевых сотрудников и ключевых руководителей: это и IT–функции, и производство, и качество, и финансы.
– То, что многие компании анонсировали уход, но так и не ушли, связано с тем, что их напрямую не касаются санкции?
С большой вероятностью – да. Международные корпорации до последнего не хотят терять такой большой рынок сбыта, как Россия.
В большей степени ограничения коснулись маркетинговой активности и разработки новых продуктов, новых препаратов. Конечно, международная фарма уже не привлекает новых сотрудников с рынка в тех объемах, как это было раньше, но и массовых сокращений мы тоже не видим.
– Какие проблемы сейчас острее всего испытывают специалисты, и какие компетенции выходят на первый план?
В первую очередь, могу сказать про управленцев и Middle–менеджеров, поскольку в основном я лично работаю именно с ними. Конечно, в их случае на первый план выходит управление стрессом. Мы об этом много говорим как минимум последние три года, начиная с пандемии, и тренд все больше набирает обороты. За счет того, что стресс становится долговременным, фоновым, некоторые руководители, несмотря на свой высочайший уровень экспертности и профессиональной компетентности, больше просто не в силах управлять таким стрессом. А если они не управляют своим внутренним состоянием, они не могут удерживать команду и добиваться результата. Сейчас принцип «Надень маску сначала на себя, а потом на ребенка/окружающего» становится все более востребованным.
Второе важное качество – это адаптивность, то есть умение быстро отвечать на изменения, подстраивать свое поведение, изменять цели, корректировать задачи, стратегию, тактику. Мир очень сильно меняется, турбулентность растет, поэтому адаптивность – это компетенция, которая нужна, мне кажется, практически всем сейчас.
Третья, но тоже одна из ключевых компетенций – это, конечно, ориентация на результат. Мне кажется, в российском бизнесе эта компетенция была и раньше очень важна для всех уровней сотрудников, но сейчас – особенно. Результат нужен все быстрее, то есть, возможно, если мы не добились какой-то цели сегодня, то завтра она уже будет не важна, потому что проблема встанет в разы острее и поставит под угрозу весь бизнес.
– Специалисты каких должностей на этом фоне становятся все более востребованными?
Это сотрудники, связанные с управлением производственными процессами. Собственно, все производственники у нас исторически в дефиците. Тенденция растет, потому что все чаще нужны специалисты на локализацию производств, и, опять же, я вижу, что практически все крупные бизнесы, госкорпорации, частный бизнес вкладываются в это.
Конечно, кроме производственников, нужны и научные работники, специалисты по разработкам, R&D, ведь многие из них за последний год уехали за рубеж или переквалифицировались на какие-то другие функции. Найти директора по новым разработкам – сейчас крайне сложная задача.
Вторая сфера – это цифровизация, цифровая трансформация. Нужны продвинутые IT–руководители, тем более, что фарма на фоне других индустрий – одна из самых консервативных, зарегулированных, многие годы она заметно отставала от других индустрий, поэтому для квалифицированных специалистов, способных форсировать и реализовать такие перемены, наступает горячая пора.
Ну и в целом могу сказать, что, конечно же, есть высокая потребность в тех, кто развивает бизнес: маркетологах, финансистах, операционных директорах, которые могут выстроить операционный процесс так, чтобы достигалась высокая производительность труда. Наконец, высок спрос и на грамотных HR руководителей, потому что сейчас как никогда нужно грамотно управлять сотрудниками, удерживать их, выстраивать систему мотивации и корпоративную культуру. Плюс ко всему, рынок сейчас очень живой, и в 2023 году больше половины российских фармацевтических компаний запланировали рост и привлечение новых сотрудников в свои команды.
– Меняются ли запросы самих сотрудников к компаниям как к потенциальным работодателям?
Да, меняются. Если несколько лет назад работодателем мечты считали международные, в первую очередь, американские и европейские фармкомпании, сейчас, по понятным причинам, приоритеты меняются. Конечно, кто-то из кандидатов еще мечтает об иностранном оффере, но для этого очевидно придется уезжать из России.
Те же, кто остается, в основном переориентируются на российский бизнес и госкомпании, которые стали более привлекательными, чем они были раньше, потому что основные инвестиции сейчас уходят именно в госсектор. Несмотря на то, что не так давно там ограничили потолок бонусов для топ–менеджеров, высококвалифицированные кадры все равно хотят попасть в такие компании, потому что госсектор ассоциируется со стабильностью, доступом к технологиям и инновациям, общением с крупными партнерами, возможностями масштабировать бизнес.
По нашим исследованиям, также для соискателей все большую роль приобретает роль руководителя. Важно, чтобы руководитель был развивающим, обменивался обратной связью со своими подчиненными, обучал людей. Очень важно, чтобы в целом в компании была развивающая корпоративная культура.
– Значит ли это, что деньги отходят на второй план по сравнению с этими запросами?
Нет, деньги – это, конечно, очень важный, по сути, «гигиенический» мотивирующий фактор.
Доход сотрудника должен быть в рынке, и важно, чтобы компании умели предлагать эффективное сочетание долгосрочной и краткосрочной мотивации. Например, многие, даже те, у кого было только годовое премирование, сейчас вводят дополнительное ежеквартальное премирование, либо премирование по результатам выполнения какого-то конкретного проекта.
В то же время, многие, кроме краткосрочного премирования, закладывают в бюджеты и так называемый LTIP (Long–Term Incentive Plan). Это долгосрочный бонус, который выплачивается сотруднику через три–пять лет работы в компании. Понятно, что в нынешней ситуации сложно загадывать так надолго, но, тем не менее, это работает как инструмент долгосрочного удержания и мотивации ключевых сотрудников.
– А по вашим наблюдениям, подходы к оценке персонала на этом фоне как-то изменились?
Конечно. Это то, что я уже упомянула раньше – так как сейчас в приоритете быстрый результат, от сотрудника требуется все большая личная эффективность и ответственность. Никто больше не готов ждать год, пока сотрудник адаптируется и вольется в работу. Никому сейчас не интересно слышать, что помешало достичь результата – от сотрудника хотят услышать, что он сделал, чтобы решить насущный вопрос или проблему.
– Вписываются ли эти критерии в привычную систему KPI?
По сути дела, KPI – это система измерения эффективности результата. Как без нее? Просто эта система может изменяться, называться как–то по–другому, но ее суть остается той же. Мы можем не называть систему KPI, а, например, показателями эффективности или оцифрованными задачами, целями, которые нужно достигнуть, показателями результата, к которому нужно прийти – это не так важно.
– Если давать рекомендацию сотрудникам HR: какие еще инструменты долгосрочной мотивации, кроме бонусов, будет эффективно внедрить?
Думаю, самый важный момент здесь – это стремление к объективности. Все мы люди, да, субъективность присутствует всегда, но сотрудник должен понимать, что его будущее зависит не только от субъективного мнения кого-то из руководства. Помочь может прозрачная система карьерного развития, например, – это объяснение того, по какими принципам в компании строится карьерный рост.
Второе – это прозрачный кадровый резерв, и очень важно, чтобы были прописаны четкие критерии, по которым внутренний сотрудник может претендовать на повышение (например, выполнение плана, прохождение переквалификации, переобучение, сертификаты, знание иностранных языков и так далее).
Третий момент – это, конечно, информирование сотрудников. Очень важно, чтобы первые лица компании были максимально открыты к людям, больше рассказывали про то, что происходит с бизнесом: какие у них планы, стратегия, что они, например, планируют работать долгосрочно в России, планируют инвестировать в развитие нового производства/продукта или идут в новые регионы. Не менее важна и обратная связь от подчиненных.
– За какими трендами вы бы сейчас посоветовали следить фармацевтическим компаниям, чтобы эффективно управлять командой?
Конечно, важно отслеживать развитие новых технологий внутри страны в условиях ограниченного доступа к зарубежным технологиям. Причем, сотрудникам фармацевтических компаний нужно это отслеживать не только по опыту других фармацевтических компаний. Дело в том, что фармразработка очень перекликается с другими отраслями: химической, с новыми технологиями в пищевой и аграрной промышленности, с машиностроением, инженерными технологиями. Каждому руководителю я советую задаться вопросом о том, что его бизнес может позаимствовать у других отраслей? Сегодня, общаясь с клиентом из крупной фармкомпании, я была приятно удивлена, когда услышала, что он готов искать операционного директора не только из фармы, но и из химии, БАДов, косметики и пищевой промышленности. Открытый взгляд сейчас важен как никогда.
Второе – я советовала бы пристальнее смотреть за тем, какие регионы продолжают оставаться к нам лояльными, готовыми с нами сотрудничать. Понятно, что это Индия, Китай, ОАЭ, Ближний Восток, Средняя Азия, чуть менее – Латинская Америка, Африка, Иран, – но на этом список не заканчивается. Я бы рекомендовала внимательнее налаживать диалог с ними, организовывать обмен технологиями и опытом.
Наконец, конечно, сейчас очень важно следить за трендами в обучении. Понятно, что у нас ограничен доступ к международным бизнес-школам, научным семинарам и практикам, но важно искать новые направления, не настолько раскрученные и известные учебные заведения и школы, с которыми можно выстраивать взаимодействие и учиться новому.
Фармацевтический рынок России – полный обзор главных новостей и трендов, актуальная повестка, дискуссии на сцене и в кулуарах, неограниченные возможности для общения, ответы и прогнозы экспертов – из первых уст. Все это – на полях 30-го Российского фармацевтического форма им. Н. А. Семашко. 16 и 17 мая 2023 года в Санкт-Петербурге.